総合(ジェネラル)コンサルティングとは
企業の成長と持続の両立を実現するために、
「クライアント企業の目指すべき姿を経営者と共有し、
ビジョン、戦略、組織、ヒト、カネの経営課題を網羅的かつ体系的に発見・解決する」という石原が中堅中小企業の社長とともにビジョン実現を目指す中で成果をあげ、再現性を持たせてきたコンサルティングスタイルです。
■総合コンサルティングプラン
①決算に基づく定量分析、法人ドックによる定性分析
②１０年後、３年後の目指す姿、会社の使命、行動指針を言語化・数値化
③基本戦略に基づく顧客・商品・地域戦略の構築
④収支計画・資金計画策定、５ヶ年の収支・バランスシート計画の作成、
年度計画の月次計画への落とし込み
⑤行動具体化、部門ごと（商品ごと）の対策を行動具体化シートに積上げる
⑥幹部研修・キックオフ、ビジョン・戦略の必要性、重要性を経営幹部、スタッフへ説明し共有化
⑦社長面談、幹部面談を通じて、戦略・戦術の実行状況を定期的に確認していくことで、
ＰＤＣＡサイクルを自社に根付かせる
総合コンサルティング後の目指す姿Aspiration
ドクターは問診からはじめ、触診、検査を経て病気の原因を特定し患者さんの体質や負担も考慮しながら、病気を最も効果的にやっつけるための治療法を選択。そして通院や経過観察を経て患者さんの回復を見守っていくように、
社外参謀は
クライアント企業さんの成長を阻害している要因を確認、分析し
クライアントさんの歴史的背景やこれまでの取り組み、体質や風土を勘案し、
クライアントさんにとって最適な改革プランを策定。
面談や研修を通じて、クライアントさんとともに「ビジョン実現」を目指していきます。
| 経営必須５要素 | 現状 | 目指す姿 |
|---|---|---|
| 【Ⅴ】 ビジョン・ ミッション |
不明瞭（言語化、数値化されていない） 不浸透（社員に伝わっていない） |
１０年後のありたい姿（ビジョン）が明確 ３年後までの中期経営計画がある 会社の使命（ミッション）が明文化されている |
| 【Ｓ】戦略 | 戦略と戦術が混同。戦略を社員に考えさせている。 こうすればもうかるという必勝パターンがない。 現状維持で満足 顧客データ、ｗｅｂを活用しきれていない |
顧客戦略、エリア戦略、商品戦略が明確。 利益が残るビジネスモデルを構築できている。 Ｍ＆Ａも準備している 新規事業へ常にチャレンジしている。 顧客データをセグメント別に整理し、客単価アップ、リピート率向上、新規顧客の獲得へ活用している。 |
| 【Ｓ】組織 | 出たとこ勝負（予測がない） 言いっぱなし（検証がない） 事務作業に時間がかかっている |
仮説⇒実行⇒検証のＰＤＣＡサイクルが確立している。 振返り（検証）の時間を確保している。 権限が適切に委譲されている 外注化など事務作業の軽減策を打っている。 |
| 【Ｈ】ヒト | 評価制度がない、あってもあいまい、 役割分担が不明確 頑張っても頑張らなくても同じ 結果、人材が定着しない・集まらない 育成は無計画、現場で先輩や上司の姿を見て仕事を覚える。 幹部育成の余裕がない |
役割分担（職務分掌）、信賞必罰（人事考課）が明確 能力開発（教育）制度があり、社員のキャリアアップの姿が明確になっている。定着率も高く採用もスムーズ。 採用時から計画的に教育し幹部も育成している （人間力、経営思考、高額商品営業力） |
| 【Ｆ】カネ | 水漏れ経営 売上至上主義 銀行依存 |
ダム経営（利益、簿外資産を計画的に留保）をしている キャッシュフロー経営を取り入れている 直接金融も活用（社債、ファンド）している |
コンサルティング事例Example
Case1. Ｓ社（建設請負）
- 売上高２億円、社員数５名（登録４０名）
- 社長のお悩み
- 創業後急速に拡大してきたが、収支がドンブリになっていて、常に資金繰りに追われている
- 自分（社長）がすべての事務をこなしており、今後の経営戦略を考える時間が取れない
- まだまだ伸びるポテンシャルはあると思うが、成長を下支えしていくだけの商品やサービスが整っていない
支援策
- 売上高２億円、社員数５名（登録４０名）
- ビジョン・ミッションを言語化し、目指すべき姿を明文化
⇒いつまでにどのレベルに達していればよいかが明確になり、計画的に経営戦略が
立てられるようになった - １シートマネープランを活用し、月次の収支、資金繰りを毎月確認
⇒お金の流れが明らかになり資金繰りが安定 - 社長の業務を棚卸。事務員も採用することで社長の時間を確保。
トップ営業マンでもある社長が本業に専念できるようになった - 収益安定化のために新規事業を検討。１年間の検討を重ね、運送業への進出を決定。
現在では主力事業にまで成長
Case2. N社（金属加工業）
- 売上高８億円、社員数２５名
- 社長のお悩み
- 会社の収支の流れがつかめず、問題点がどこにあるのか不明
- 適正な融資を引き出すために、金融機関とどのような付き合いをしていけばよいのかわからない
- 製造現場も販売部隊も一丸と成れる経営体制にしたい
支援策
- 販売管理を的確に行っていくために、販売管理帳票を整備。
商品別・拠点別の粗利や収支がわかるようになった - 並行して、会社のベクトルを合わせて行くために、３ヶ年の中期経営計画を策定。
会社が目指している姿を見える化 - 資金戦略を見直し、月次収支の管理、資金繰りの確認を毎月行いながら、
その実績を金融機関へ提示。プロバー融資の獲得に成功 - 商品別、拠点別の戦略を立案。
自社の課題がどこにあるかをタイムリーに把握できるようになった。
Case3. Y社（ガソリンスタンド特約店）
- 売上高７０億円、社員数２００名
- 社長のお悩み
- 世代交代後の新たなビジョンがない
- 旧態依然としたビジネスモデルしかなく、これからの時代でも勝ち残れるビジネスモデルが作られていない
- 気合いと根性で引っ張ってきたが、評価制度も必要になってきた
支援策
- ビジョン・ミッションの言語化
- １０年後を見据えた、３ヶ年中期経営計画の策定
- 部門ごとの戦略（顧客戦略、エリア戦略、商品戦略）の再構築
- 月次収支計画を確認し、計画との増減要因を確認。計画との乖離がある場合、
リカバリー策を協議し立案 - 頑張った人を正しく評価するために人事考課制度をプロジェクト形式で構築
総合コンサルティングによる支援内容Support
■支援内容
総合コンサルティング
■実施内容
総合診断（法人ドック＋財務分析＋社長ヒアリング）結果に基づき、ビジョン策定、戦略構築、ＰＤＣＡサイクルの仕組み作り、人材育成、財務強化策を立案。上記を経営計画書にまとめ、計画書の実行を支援
ミーティング年１２回
■期待される効果
- ビジョン、戦略を「絵に描いた餅」にせず、実現可能な行動具体策へ落とし込むことができる
- 社長独りよがりの計画ではなく、経営幹部はじめスタッフが会社が目指している姿を理解し、社員一丸となってビジョンへ向かっていける態勢を整えることができる
- 言いっぱなしで終わってしまう「有言不実行」の組織から、言ったことは必ず実行する「有言実行」の 組織への変革していくことができる
- ＰＤＣＡサイクルを回せる人材を育成していく
- 結果、ヒト・モノ・カネを最適に配置配分させ、生産性が高く収益力の経営体質へと変換させていきます
■契約期間
原則１年間（１年更新）
※課題に応じて短縮することもあります
■コンサルフィー（消費税・交通費別途）
２０万円／月 ×１年間
